沃尔玛牵手小红书：当自有品牌开始围绕真实需求生长

看似“黑暗料理”的香菜味风味酸奶、做成“天胡”牌面的把把赢麻将曲奇饼干、半人高的10L装巨型啤酒……这些颇具网感、甚至带点反差意味的产品，如今都出现在沃尔玛的货架上。

1月16日，沃尔玛与小红书共同宣布达成深度合作，双方将围绕商品与购物场景进行融合，共同探索以顾客为中心的全新商业模式。当天，双方在深圳蛇口沃尔玛开出首家联名创新零售体验空间“玛薯店”，并集中展示了近20款联名商品。

与沃尔玛大店一贯的陈列逻辑不同，这家“玛薯店”被拆解为8个“兴趣岛”，每一个都围绕一种具体而微的生活方式展开。

例如，“颜值正义岛”集中呈现草莓季商品与高颜值精品礼盒；“成分安心岛”聚焦简单配料、自然原料的食品，货架上随处可见“成分党狂喜”这样的标语，仿佛直接从小红书评论区“搬”了过来；“新年挥春岛”则在传统对联、红包之外，加入了古风毛绒发卡、创意红包等更贴近年轻人审美的新年商品。

这些产品与场景指向一个清晰的事实——沃尔玛早就变了。

过去很长一段时间，大众对沃尔玛的印象停留在传统的零售商。但近几年，沃尔玛围绕顾客进行了大刀阔斧的转型升级。其中一个最明显的变化是，自2025年起社交平台上越来越多的声音表示，沃尔玛变得新鲜有趣，其自有品牌“沃集鲜”成为自发测评、种草的常客。

在零售行业，自有品牌长期被视为“更便宜的替代品”：更低价格、更高毛利，用来对冲成本、增强议价能力。但在供给高度同质化的当下，这套逻辑正在逼近极限。价格可以被复制，包装可以被模仿，最终留给零售商的问题变得更为尖锐：如果不打价格战，自有品牌还能靠什么建立差异化？

沃尔玛给出了自己的解法。

自2025年起，沃尔玛全面发力自有品牌沃集鲜，到2025年11月17日，沃尔玛宣布沃集鲜已完成阶段性的焕新升级，商品规模从年初的几十个SKU已迅速发展至近千种。到眼下，沃尔玛与小红书展开商品共创，这一系列动作指向的是一种不同于“性价比内卷”的自有品牌路径：不是先定价格，再压成本，而是先锁定需求，再重构商品。

这或许正是沃尔玛近年来反复试图做的一件事——回到真实、普通人的需求本身。

“真实需求”成为起点

如果只从形式上看，沃尔玛与小红书的合作，很容易被理解为一次“内容平台+零售”的常规联动。但真正值得关注的，并不是联名本身，而是沃尔玛当下的产品开发逻辑——以用户洞察作为商品诞生的起点。

不同于传统意义上的渠道或流量平台，小红书是一个由普通用户主动表达需求、场景与情绪的社区。在这里，内容并非围绕品牌而生，而是围绕生活本身展开：今天吃什么、是否健康、有没有负担、值不值得再买。

这些来自真实生活的表达，对处在转型期的沃尔玛而言至关重要。过去几年，沃尔玛逐渐锚定了自己的核心顾客画像——城市大众中产家庭及单身人群。这是一群居住空间相对紧凑、生活节奏较快、数字化程度高，同时对品质、效率与信任感要求都很高的消费者，而这与小红书的用户结构高度重合，也意味着更复杂、更具挑战性的产品需求。

这些需求最终体现在具体商品上。

例如无糖黑咖啡，使用获奖咖啡豆，却将500毫升的售价定在5.99元，以放大性价比；坚果薄脆被做成薄片、小份量，强调低负担，却并未牺牲口感，依然满足“嘴馋”的需求；香菜系列、药食同源饮品并非传统刚需，却精准击中了部分消费者在健康管理之外，对尝新和情绪价值的追求。

这些看似细碎的需求，背后有一套持续运转的反馈机制。沃尔玛通过智能洞察工具，将评论、收藏、吐槽、分享等非结构化内容，转化为可被验证的趋势信号，并据此确立沃集鲜的产品开发方向。

“我们每周会有这样的机制去跟踪，有正反馈、负反馈、中性反馈。 ”沃尔玛首席采购官祝骏告诉界面新闻，沃尔玛内部跟踪机制一方面聚焦在负反馈，主要解决问题，而中性反馈也至关重要，因为这能指导沃尔玛真正听见社区顾客的声音，进而满足这些需求。